戦略的プランニングとは？
戦略的プランニングとは、グループの目標を達成することを目的とした組織活動です。このプロセスは、会社の目標を定義し、組織の方向性に影響を与える可能性のある社内外の出来事の両方を調査するのに役立ちます。また、戦略的プランニングは、目標を達成するために必要な調整を特定するのにも役立ちます。1960 年代に戦略的プランニングが普及したのは、企業が優先順位と目標を設定し、業務を強化し、成果と結果に関するマネージャー間の合意を確立するのに役立ったからです。
戦略的プランニングは数年間にわたって行われる場合があり、最終的な計画自体と同様に、プロセスの長さは異なります。理想的には、戦略的プランニングは、会社の進捗の青写真を示す文書、プレゼンテーション、またはレポートなどを作成する必要があります。
企業は優先順位を設定することで、従業員が共通の目標と定義された目標に向かって取り組んでいることを確認することができます。また、企業が目指す方向性を定義し、リソースを効率的に使用して組織の目標と目的を達成するのにも役立ちます。この計画に基づいて、マネージャーは、戦略を追求し、リスクを最小限に抑えるために必要な意思決定やリソースを割り当てることができます。
戦略的プランニングは、異なる意見を持つ人々から意見を得て、会社の方向性に関するコンセンサスを構築することで、業務を強化します。エネルギーとリソースに焦点を当てる共に、戦略的プランニング プロセスにより、人々は自分が作り出す製品の所有権を感じることができます。
“Strategic planning is not really one thing. It is really a set of concepts, procedures, tools, techniques, and practices that have to be adapted to specific contexts and purposes,” says Professor John M. Bryson, McKnight Presidential Professor of Planning and Public Affairs at the Hubert H. Humphrey School of Public Affairs, University of Minnesota and author of Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. “Strategic planning is a prompt to foster strategic thinking, acting, and learning, and they all matter and they are all connected.”
戦略的プランニングには含まれないもの
戦略的プランニングは、短期または長期のタスク リストではなく、ビジネスの基礎、ビジネスの方向性、そしてそこに到達する方法です。
「戦略的プランニングについて非常に戦略的に考える必要があります。それは単にステップに従うだけではありません。」と、ブライソン (Bryson) は説明します。「戦略的プランニングは、問題を解決するための魔法のような解決策ではないことを理解する必要があります。非現実的な期待をしないでください。」
戦略的プランニングは、特定の製品、サービス、プログラム、もしくは短期目標に焦点を当てたビジネス計画とは異なります。むしろ、戦略的プランニングとは、全体像を見るということです。
これらは関連する一方で、戦略的プランニングと戦略的思考を混同しないことが重要です。戦略的思考とは、企業を支援する方法を想像し、革新することです。対照的に、戦略的プランニングはそれらの考えをサポートし、それらを実現する方法を理解するのに役立ちます。
戦略的プランニングのもう 1 つの部分は、長期的な目標を達成するための短期的な取り組みを検討する戦術的計画です。
最後に、マーケティング計画は戦略的プランニングと同じではありません。マーケティング計画とは、ビジネスを成長させる方法ではなく、サービスや製品を一般に紹介して提供することに重点を置いています。マーケティング計画とプロセスの詳細については、こちらの記事をお読みください。
戦略的プランには財務に関する情報が含まれますが、プロセスや人が異なる財務計画とは異なります。財務計画テンプレートは、そのプロセスに役立ちます。
戦略的プランニングはなぜ重要なのか？
現在のテクノロジーの時代に、戦略的プランは企業に前進するための道筋を切り開きます。戦略的プランは、企業が生き残るだけでなく、成功を収めるのに役立ち、明確な焦点を提供し、組織をより効率的かつ効果的にし、それによって生産性を向上させます。
“You are not going to go very far if you don’t have a strategic plan. You need to be able to show where you are going,” says Stefan Hofmeyer, an experienced strategist and co-founder of Global PMI Partners. He lives in the startup-rich environment of northern California and says he often sees startups fail to get seed money because they do not have a strong plan for what they want to do and how they want to do it.
チーム メンバーが同じ見解 (戦略的プランニングの作成と計画自体の実行の両方で) を持つことは、企業にとって有益です。プランナーは、プロセスに満足感を見出し、共通のビジョンに中心に団結することができます。さらに、強力なチームを構築し、スタッフと経営陣の間のギャップを埋めることができます。
「良いアイデアについて合意に達する必要があります。」とブライソン (Bryson) は言います。「本当に優れた戦略は、多くの基準を満たす必要があります。技術的に実行可能で、管理上実行可能で、政治的に受け入れられ、法的、道徳的、倫理的に正当化できる必要があります。これはかなり手強いリストです。」
計画プロセス中に会社の課題について話し合うことで、個人が意見を述べるだけでなく、組織を前進させるために必要な情報を提供するという、グループとして行う問題解決の方法の 1 つです。
戦略的プランはまた、目標に向けた成功と進捗を測定するメカニズムを提供し、これにより従業員が共通認識を持ち、目の前のタスクに集中することができます。
戦略的プランニングを行うタイミングはいつか？
戦略的プランニングを立てるのに最適な時間はありません。組織やそれを取り巻く外部環境によって完全に異なります。ただし、いつプランを立てるかについての提案をいくつか次に示します。
業界が急速に変化している場合
組織を立ち上げるとき
新年度または資金調達期間の開始時
大きな新しい取り組みに備えているとき
業界の規制や法律が変化している、または変化される場合
「すべての自分で考えてとプランを行い、実行するわけではありません。」とブライソン (Bryson) は言います。「人が犯す間違いは、思考が行動と学習に先立つ必要がある (と信じる) ことです。」
計画プロセス全体を頻繁に再作成しなくても、定期的に計画を確認し、計画が機能していることを確認することが重要です。そうでない場合は、更新します。
戦略的プランニング プロセスとは？
戦略的プランニングはプロセスであり、簡単に作成できるものではありません。重要なのは、焦らずにプロセスを完了するために十分な時間を確保することですが、勢いや集中力を失ってしまうほど時間を取らないようにすることです。経営陣や下層部の労働者との議論から得られる情報により、最終的な文書よりもプロセス自体が重要な場合があります。
“There is not one favorite or perfect planning process,” says Jim Stockmal, president of the Association for Strategic Planning (ASP). He explains that new techniques come out constantly, and consultants and experienced planners have their favorites. In an effort to standardize the practice and terms used in strategic planning, ASP has created two certification programs.
レベル 1 は、戦略的プランニング プロフェッショナル (SPP) の認定です。これは、戦略的プランニングに早期または中途半ばから携わるプランナーを対象に設計されています。戦略管理プロフェッショナル (SMP) 認定資格であるレベル 2 は、経験豊富な専門家や他の人を訓練する人を対象としています。ストックマル (Stockmal) 氏は、ASP が非定型業務に構造を加えるために認定プログラムを設計したと説明しています。
戦略的プランニングのプロセスは組織の規模によって異なり、正式または非公式の場合もありますが、制約があります。たとえば、あらゆる規模と目標を持つチームは、主要リーダーからのフィードバックを得る途中で多くのポイントを構築する必要があります。これは、プロセスが順調に進めるために役立ちます。
プロセスの一部の要素には、特定の開始点と終了点がある場合もあれば、継続的な場合もあります。たとえば、突然物事を明確にする「アハ」と感じる瞬間は全く無いかもしれません。その代わりに、一連の小さな動きによって、組織がゆっくりと正しい方向にシフトさせる可能性があります。
「過度に複雑にしないでください。すべての関係者を集めて意見とフィードバックを求めてください。」とストックマル (Stockmal) 氏は助言します。「常に継続的な環境スキャンを行い、関係者との関わりを恐れてはいけません。」
また、会社の文化を知ることは重要です。「組織のために機能させる必要があります。」と彼は述べています。
戦略的プランニング プロセスには、さまざまな方法があります。以下に 3 つの一般的なアプローチを示します。
目標ベースの計画: このアプローチは、組織のミッションと目標を見ることから始まります。そこから、そのミッションに向けて取り組み、その目標を達成するために必要な戦略を実行し、特定のマイルストーンに到達するための役割と期限を割り当てます。
課題ベースの計画: このアプローチでは、まず会社が直面している問題を見て、その対処方法と実行すべきアクションを決定します。
オーガニック プランニング: このアプローチはより流動的で、ミッションと価値を定義し、その価値を守りながらそのビジョンを達成するための計画を概説することから始まります。
「戦略的プランニングへのアプローチは、組織、その歴史、何ができるかなど、それらに応じて行う必要があります。」と、ブライソン (Bryson) は説明します。「アプローチの方法が 1 つだけと考えるのは、間違いです。」
戦略的プランニングの詳細については、戦略的プランニングの作成方法と、使用できるさまざまなタイプのモデルをご参照ください。
戦略的プランニングのプロセスには、誰が加わるべきか？
戦略的プランニングと同じくらい重要な仕事のためには、適切なチームを集め、プロセスの最初からチームで取り組む必要があります。できるだけ多くの関係者を集めてください。
以下に、誰を加えるべきかの提案を示します。
シニア リーダーシップ
戦略プランナー
戦略家
計画の実行を担当する人
計画のギャップを特定する人
取締役会メンバー
「戦略的プランニングには魔法のようなものがあるかもしれませんが、特定のフレームワークや誰かの 10 ステップのプロセスには含まれません。」と、ブライソン (Bryson) は説明します。「鍵となる人を集め、重要なことに集中させ、それについて何かをしてもらうのが魔法です。そこに魔法があります。」
ホフマイヤー (Hofmeyer) 氏は、組織内から必ずしも現在のリーダーではなく、将来的に可能性のある人々を見つけることを勧めています。「時には、彼らが自分から姿を現わせます。通常、彼らは自分から姿を現わせるため、探す必要はありません。彼らは参加に意欲的です。」と彼は言います。これらの将来のリーダーは、会議などの場で、仕事の業務の一部ではないにも関わらず、積極的に発言をします。
プロセスの最初に、誰が関与し、何が期待されるのかについてのガイドラインを確立します。関係者全員が協力を望み、協力する必要があります。誰を含めるかどうかについての質問がある場合は、通常、誰かを除外するよりも、余分な人を連れてくる方が良いです。それは、後にこれらの人が最初からプロセスに加わっているべきだったことに気付くことでしょう。全員がずっと関わるわけではありません。人々はさまざまなフェーズで行き来します。
多くの場合、外部の進行役やコンサルタントは、戦略的プランニング委員会の強みとなります。マネージャーや他の従業員が、他の要因を考慮せずに、会社として何を達成する必要があるのか、どのようにそれを行う必要があるのかを話し合うのが難しい場合があります。客観的な立場である外部からの助けは、多くの場合、内部関係者が思いつかないようなインサイトを提供することができます。
ホフマイヤー (Hofmeyer) 氏によると、上司には周囲で何が起こっているのかを見ることができなくなり、潜在的な対立を無視してしまう場合もあると言います。「人々は自分の行きたい場所について独自の議題を持つことが多く、一致していない場合、戦略的プランニングを立てることは困難です。部外者からの視点は、あなたをバブルから実際に取り出し、必ずしも聞きたくないこと (しかし聞くべきこと) を伝えてくれます。リズムの波に乗り込み、それを踏み出すのは本当に難しいため、外部の人を招き入れることで、ビジネスの新しい見解や側面を引き出すことができます。」
また、外部のコンサルタントは、同社が取り組みに資金を投資していることを知っているため、否定的な人をより真剣にプロセスを受け止めるよう助けることもできます、とホフマイヤー (Hofmeyer) 氏は付け加えています。
計画プロセスに誰が関与していても、少なくとも 1 人が管理者として機能し、計画委員会のすべてのアクションを文書化するようにします。
戦略的プランとは？
戦略的プランニングは、目標とその達成に必要なことを明確にします。計画は大まかなビューから始まり、より具体的になる場合があります。戦略的プランニングはルールブックよりもガイドブックに近いため、官僚的で堅苦しい必要はありません。完璧な計画はありません。しかし、現実的である必要があります。
戦略的プランニングには多くのセクションがあり、最終文書やプレゼンテーションの長さはさまざまです。セクションに使用される名前は異なりますが、その背後にある一般的なアイデアは似ています。使用する用語とそれぞれの意味について、チーム全員が同意することを確認してください。
1 ページ戦略計画テンプレート
「1 枚の紙に戦略をまとめるということに大賛成です。一言で言えば、戦略的プランであり、明確な見通しを提供します。」とストックマル (Stockmal) 氏は助言しています。
以下のテンプレートを使用して、すべての戦略的アイデアを簡潔な 1 ページの戦略的プランに統合できます。これにより、Web サイトに掲載したり、関係者に配布したり、社内で参照できる戦略的イニシアチブの大まかな概要が得られるのです。実装、キャパシティ、その他の懸念事項に関するより広範な詳細は、拡張文書に記載することができます。
1 ページ戦略計画テンプレートをダウンロードする
Excel | Word
戦略的プランニングの最も重要な部分は、計画のハイライトを含むエグゼクティブ サマリーです。計画の最初の部分にありますが、最後にすべての調査を行ってから書く必要があります。
ストックマル (Stockmal) 氏は、エグゼクティブ サマリーを書くことについて、「最初に行うよりも、取り出してカットして編集する方がはるかに簡単だと思います。」と述べています。
エグゼクティブ サマリーの作成については、テンプレートをご覧ください。
戦略的プランのその他の部分には、以下を含めることができます。
説明: 会社または組織の説明。
ビジョン ステートメント: 将来の会社のあり方について、大胆でインスピレーションに満ちたステートメント。
ミッション ステートメント: このセクションでは、ビジョンに向かって取り組む際の今日の活動、対象者、アプローチについて説明します。
コア バリュー: このセクションでは、ミッションを達成し、最終的にはビジョンを達成するための信念と行動をリスト化します。
目標: 長期的にビジョンを達成する方法について、いくつかのステートメントを提供します。
目標: 各長期的な目標には、計画を進める 1 年間の目標がいくつか必要です。目標を SMART (具体的、測定可能、達成可能、時間ベース) にして、それを最大限に活用します。
予算と運用計画: 必要なリソースと実装方法を明らかにします。
モニタリングと評価: このセクションでは、進捗状況を確認し、目標を達成するタイミングを判断する方法について説明します。
戦略的プラン作成の最初のステップの 1 つは、会社の環境に関する社内外の分析の両方を実行することです。社内では、会社の強みと弱みと、計画を実行する人 (マネージャー、幹部、取締役員) の個人的な価値を見ます。外部では、業界内の脅威と機会、そして広範囲におよぶ社会からの期待されていると思われることを調べます。
SWOT (強み、弱み、機会、脅威) 分析を行い、現在の状況と、将来の目標の達成に役立つよう集中すべき点を要約します。強みは、自分がうまくやっていることを示し、弱点は目標を達成できない障害を指摘し、機会はどこで成長できるかを強調し、脅威はあなたの方法で障害となる可能性のある外部要因を特定します。
SWOT 分析の実行に関する情報と無料のテンプレートについては、この記事をご覧ください。もう 1 つの分析手法である STEEPLE (社会、技術、経済、環境、政治、法律、倫理) は、多くの場合、SWOT 分析に付随します。
戦略的プランニングの基礎
戦略的プランニング プロセスの進め方はさまざまです。いくつかのツールやテクニックを利用することができ、選択するツールは、会社のリーダーシップ、文化、環境、規模、プランナーの専門知識によって異なります。
最終計画には同様のセクションが含まれていますが、それらの結果を推進する方法は異なります。目標ベースのツールもあれば、課題ベースやシナリオベースのツールもあります。一部のプロセスは、より有機的または型にはまったプロセスに依存しています。
ホフマイヤー (Hofmeyer) 氏は、戦略的プランニングに取り組む内容を以下のように要約しています。
関係者を理解し、最初から関係者を関与させる。
ビジョンについて合意する。
会議やセッションを成功させる。
計画を要約し、関係者に提示する。
指標を特定して確認する。
定期的な調整を行う。
戦略的プランニングに含まれる項目
戦略的プランニングには、インプット、活動、アウトプット、結果が含まれます。インプットと活動は会社の内部的な要素であり、アウトプットと結果は外部的な要素です。
戦略的プランのセクションには、さまざまな名前があることを覚えておいてください。重要なのは、使用する用語に同意し、関係者全員に定義することです。
インプット
インプットは重要です。それは、今の状況の周辺にある環境を知らなければ、これからの方向性を知ることが出来ないからです。
企業は、競争環境とその中の機会とリスクを把握するために、さまざまな情報源からデータを収集する必要があります。競争的なインテリジェンス プログラムのように考えることができます。
データは次のソースから取得する必要があります。
経営陣へのインタビュー
一般に公開されている競合他社や市場に関する文書のレビュー
競合他社を訪問または視察などの主要調査
業界の研究
主要な関係者の価値
この情報は、多くの場合、組織のビジョンやミッション ステートメントを作成する際に使用されます。
活動
活動とは、組織を取り巻く競争を全員が理解できるようにするために、戦略的プランニング プロセス中に実施する必要がある会議やその他のコミュニケーションを意味します。
競争環境とそれに対する会社の対応を理解することは重要です。ここでは、インプットから収集されたデータを全員が見て対応します。
アウトプット
戦略的プランニング プロセスはアウトプットを生み出します。アウトプットは、戦略的プランニング文書自体と同じくらい基本的なものになります。組織の戦略を説明する文書やコミュニケーション、財務報告や予算もアウトプットすることができます。
結果
戦略的プランを実装することにより、結果が生み出されます (アウトプットとは異なります)。結果は、戦略的プランの成功または失敗を判断するために、計画で概説した目標とビジョンにどれだけ近いかを測定します。
予想外の結果や意図しない結果もあることを理解することが重要です。これらの変化から学び、どのように対応するかによって、戦略的プランの成功に影響が与えられます。
計画プロセス中に、戦略的プランのさまざまな部分の成功と失敗の両方を測定する方法を決定します。
戦略的プランの進捗の共有、評価、およびモニタリング
企業が時間をかけて戦略的プランニング プロセスを経た後、その計画をほったらかしにしないことが重要です。計画を共有、評価、モニタリングすることによって、進歩状況を把握し、必要な更新を行います。
「(一部の) リーダーの中には、戦略を立てたら、それを実行するのは他の誰かだと考える人もいます。それは、よく見られる間違いです。」とストックマル (Stockmal) 氏は言います。
プロセスは、計画の分配と連絡から始まります。誰が計画のコピーを受け取り、その人がそれについて他の人に伝える内容を決定します。実施を開始するための会議の場を設けますか？誰がいつ何をするのかをどのように定めますか？人が持つ役割を明確に伝えます。
「計画を (全員に) 伝える前に、関係者のコミットメントが必要です。」とホフマイヤー (Hofmeyer) 氏は推奨します。全員に計画を発表する際には、関係者も同席させる - これにより、作業者が戦略に関連付けられるため、責任を果たすことができます。「これにより、関係者に実際に仕事をするよう圧力をかけられます。」
チームが実装を開始したら、計画の目標の成功を測定するためのベンチマークが必要です。大規模な計画の中でより小さなアクション プランを含めることで、作業を順調に進めることができます。
計画プロセス中に、成功を測定する方法を決定しなければなりません。次に、進捗状況をいつどのように文書化するかを決めます。ビジョンと実装との間のギャップに注意してください。大きなギャップは、計画から逸脱している兆候であることがあります。
複数の種類のソフトウェアなどの戦略的プランのパフォーマンスの追跡を支援するツールが利用できます。「組織によっては、スプレッドシートでも十分ですが、手動でデータを入力するため、誰かがその責任を負う必要があります。」とストックマル (Stockmal) 氏は推奨します。
重要点: 戦略的プランはこうであるいった明確な答えはありません。ある程度の逸脱が必要であり、それが起こった場合には、それがなぜ起こったのか、そして変化が会社のビジョンや目標にどのような影響を与える可能性があるかを理解することが重要です。
計画からの逸脱は失敗を意味するものでは無い、とホフマイヤー (Hofmeyer) 氏は強調しています。代わりに、何が起こったのかを理解することが鍵となります。「物事は起こる、(そして) あなたは常にそのことに注意を払うべきです。私は継続的な改善を強く信じています。」とも言っています。変更が行われている理由を関係者に説明します。「再評価の意識は常に存在しますが、これは入念に行ってください。」
スケジュールを作成し、必要に応じて計画を見直し、修正します。これは、企業を軌道に乗せるのに役立ちます。
戦略的管理とは？
戦略的プランニングは戦略的管理の一部であり、戦略的プランを現実のものにする活動が含まれます。基本的に、戦略的管理は、会社がミッション、ビジョン、戦略的プランに沿った活動を行うために、継続的な活動やプロセスを通じて効果的かつ効率的に出発点から目標に到達することです。
「(戦略的管理) は、計画と戦略の実装のギャップを埋めます。」と、ASP のストックマル (Stockmal) 氏は言います。戦略的管理は、予算編成、予測、資本配分などを含む、より大規模な計画プロセスの一部です。
戦略的管理を行う正しい方法や間違った方法はなく、ガイドラインのみがあります。基本的なフェーズは、戦略的プランニングの準備、戦略的プランの作成、そしてその計画の実装から成り立っています。
計画をどのように管理するにしても、社内外の両方の要因により、戦略的プランが必要に応じて進化させ、成長できるようにすることが重要です。
「私たちは日々のあらゆる問題に巻き込まれます。」とストックマル (Stockmal) 氏は説明し、人々は計画の実装と進捗に十分な時間を費やさないことが多いと付け加えています。これこそ戦略管理なのです。計画に含まれることを行い、計画をほったらかしにしないことです。
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