今日の PMO の起源
現代のプロジェクト管理オフィスは 20 世紀に登場し、巨大な防衛プロジェクトを管理するための米国政府の努力により、1950 年代に今日の PMO に似た概念として形成されました。PMO は 1990 年代後半に急速に増え始めました。多くの場合、急速に進化するテクノロジーへの対応や、エンタープライズにおける IT プロジェクト管理の改善の必要性が高まったためです。
用語に関する簡単なメモ: プロジェクト管理オフィス (PMO) とは、このビジネス機能を説明するために主に使われる用語ですが、他にもプログラム管理オフィス、プロジェクト サポート オフィス、プロジェクト オフィス センター オブ エクセレンスなどがあります。また、PMO という略語には、首相官邸、製品管理オフィス、計画されたメンテナンス停止などの他の意味がありますが、ここでは取り上げません。
どう呼ぶかは別にして、PMO は普遍的になりました。PM Solutions (PM ソリューションズ) の調査によると、2016 年には 85% の企業がプロジェクト管理オフィスを設置しています。これは 2000 年の 47% から増加しています。この数字には、年間収益が 10 億ドルを超える企業の 95%、収益が 1 億ドルから 10 億ドルの企業の 83%、収益が 1 億ドル未満の企業の 75% が含まれていました。
PMO は、構造、スタイル、運用方法が異なる場合がありますが、その存在意義は一般的に同じです。ポリシーを標準化し、プロジェクト管理手法に従うことで、組織が最も戦略的かつ効率的な方法でプロジェクトを実行できるようにすることです。
現在解散している UK Office of Government Commerce (英国商務省) は、成熟した PMO 向けの、高く評価された基準を開発しました。この基準では、PMO の使命はプロジェクトにガバナンス、透明性、再利用性、納品サポート、ドキュメントを提供することとされていました。
PMO の業務と機能は組織構造の種類によって異なりますが、一般的な責任領域は次のようになっています。
- プロジェクト管理プロセスまたは手法を定義し、実行する
- プロジェクト管理に関するトレーニングを組織に提供する
- プロジェクトの事業単位に貸与されるプロジェクト マネージャーの拠点としての役割を果たす
- 組織のプロジェクトに関する協議を行うか、プロジェクトを実行し、一貫性とベスト プラクティスを確保する
- ソフトウェアやアプリケーションなどのプロジェクト管理テクノロジーの選択と保守を行う
- 組織のプロジェクト ポートフォリオを管理する
- プロジェクトのリソース割り当てと予算作成を実行する
- プロジェクトのスケジューリングを取り扱う
- 情報リソースとプロジェクト ワークフロー用のテンプレートを保守する
- プロジェクトのパフォーマンスと PMO の効果を追跡および分析する
- プロジェクトに対するガバナンスと意思決定のサポートを行う
- リスクの特定と評価を行う
- プロジェクトの品質と一貫性を確保する
- プロジェクト チームのサポートとコーチングを行う
- 関係者や参加者とコミュニケーションを取る
- サプライヤーのパフォーマンスを監視する
PMO の根拠とメリット
PMO は組織内の一般的で重要なニーズに対応できるため、人気が高まっています。複雑なプロジェクトには、期限やコストの超過、目標達成の失敗、スコープ クリープのリスクが伴います。
管理が不十分なプロジェクトは、企業リソースの浪費につながります。実際、PMI は、2016 年の分析において、プロジェクト パフォーマンスの低下により投資された 10 億ドルごとに 1 億 2,200 万ドルが無駄になっており、これは前年比で 12% 増加していると結論付けました。エンタープライズはプロジェクト管理タスクを PMO に一元化することで、プロジェクトを運営する際に個々のマネージャーに無駄な努力をさせることなく、PMO スタッフの専門性、経験、専門知識を活用できます。PMO は、プロジェクト管理の一貫性を促進し、あるプロジェクトのプロセスを次のプロジェクトで繰り返し実行できるようにします。
効果的な PMO を開発する企業は、大きな見返りを得ることになります。PMO のメリットは次のとおりです。
- 一元化されたプロジェクト データでプロジェクトの可視性を高め、プロジェクトが組織目標とどのように一致しているかをより深く理解し、プロジェクトのステータスに関するインサイトを改善できます。
- PMO がプロジェクト候補者の範囲を見て、ポートフォリオ管理のテクニックを使ってイニシアチブに優先順位を付けるため、リソースの割り当てが改善されます。
- プロジェクト管理の一貫性が向上し、プロジェクトのパフォーマンスの追跡と分析が容易になります。
- PMO の役割の 1 つとして説明責任が改善され、各プロジェクトの明確な所有権が確保されます。
- ライフサイクルを通してプロジェクト管理ツールとプロセスを使用し、期限内/予算内でパフォーマンスを向上させます。
- プロジェクトの生産性と ROI が向上します。
これらのメリットは、業績の高い PMO チームに発生する可能性が最も高くなります。また、PMI のデータと比較すると、プロジェクトの目標達成率は 2.5 倍になり、浪費される予算は 13 分の 1 になります。分析によると、プロジェクト管理の文化を優先する組織ではプロジェクトの 71% が目標を達成していますが、この文化の優先度が低い企業では、目標達成率が 52% となっています。
ただし、PMO に失敗がないわけではありません。疑問視する声にも耳を傾ける必要があります。The Hackett Group (ハケット グループ) の調査は全般的にポジティブな見解に異議を唱えており、PMO はほとんどの企業において IT コストの削減やパフォーマンスの改善の支援に失敗していると主張しています。彼らの調査によると、PMO に大きく依存しているエンタープライズは、「IT コストが大幅に増加する一方で、ROI が向上するプロジェクトや、期限内または予算内で達成するプロジェクトを提供できていない」ことが明らかになっています。2012 年の大企業 200 社の分析によると、PMO の使用率が低い企業は、PMO の使用率が高い企業よりも運用コストが 32% 低いという結論になりました。
さらに、2016 年の PMI の分析によると、調査対象のうち PMO のメリットが大きいと認識している組織は 17% のみでした。この数字は 3 年間変化せず、一方で利益実現率が低いとする割合は上昇傾向にあり、ほぼ 40% に達しています。さらに、コスト削減は PMO が要因とされることが多いのですが、PMI と CIO Magazine (CIO 誌) の 2003 年の調査によると、回答者の 74% が PMO のコスト メリットを認めていないことがわかっています。
一般的に、PMO の導入歴が長く、戦略的な調整が行われるほど、組織への貢献度が高まると専門家は言っています。つまり、以下で詳細に説明するベスト プラクティスを採用するとよいでしょう。
一貫性と自動化を通じて大規模な作業を提供します。
Smartsheet Control Center は、プロジェクトおよびポートフォリオの管理ツールです。Smartsheet のコア バリューを基に、プロジェクト作成の自動化、ポートフォリオ報告の集約、変更管理により、プロジェクトの一貫性、可視性を広範囲に実現します。
Smartsheet Control Center を使用すると、プログラムの全ライフサイクルとプログラムの一部であるすべてのプロジェクトおよびプロセスを管理できます。
PMO の仕組みのための 3 つの主要なモデル
PMO は、さまざまな方法で組織に組み込むことができますが、主なモデルは 3 つあります。
- プロジェクト リポジトリまたは「協力的」PMO: このモデルでは、PMO の持つ権限は比較的弱く、リソースとして機能します。プロジェクト マネージャーが求める専門知識、トレーニング、情報を提供することでサポートします。プロジェクト マネージャーは通常ビジネス ユニットに所属しているため、このスタイルの PMO は、より分散化した組織で最も一般的です。
- プロジェクト コーチまたは「管理的」PMO: このモデルでの PMO は、すべてのプロジェクトに対する特定の側面と一部の監督を取り扱います。ポリシーの策定、ベスト プラクティスの促進、プロジェクトのパフォーマンスの文書化、結果の分析において積極的な役割を果たします。この PMO はサポートを提供しますが、プロジェクトに特定の手法やポリシーを使用するよう促すことで管理的な業務も行います。
- エンタープライズまたは「指令的」PMO: このモデルでは、PMO はすべてのプロジェクトの管理のあらゆる側面に関与し、リソースの割り当て、スケジューリング、範囲、コスト、目標に関する意思決定を行います。この執務スタイルではプロジェクトを引き継ぎ、専門プロジェクト マネージャーが個々のプロジェクトに割り当てられます。これは、この強力な中央リソースをサポートするのに十分なプロジェクト量を持つ大企業で最も一般的です。
また、部署や部門に対して PMO を設立することもできます。プロジェクト管理オフィスは、単一の特別な目的に焦点を当て、一時的に設置するよう実施することもできます。
PMI では、これらの傾向をすべて PMO 構造の5つの潜在的なフレームワークとしてまとめています。
- ユニットまたは部門の PMO: 部門のプロジェクトをサポートするサービスを提供します。
- プロジェクト固有の PMO: 特定のプロジェクトやプログラムをサポートするために設立された一時的な事業体として、プロジェクト関連のサービスを提供します。
- プロジェクト サポート/サービス/コントロール オフィス: 組織によって確立されたガバナンス、プロセス、プラクティス、ツールを使用し、プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ作業の実行に対する管理サポートを提供します。
- 組織全体/戦略的/企業/ポートフォリオ/グローバル PMO: 多くの場合、プロジェクトとプログラムの作業を企業戦略に合わせ、適切なエンタープライズ ガバナンスを確立して確保し、ポートフォリオ管理機能を実行して戦略の整合性と利益を実現します。
- センター オブ エクセレンス/センター オブ コンピテンシー: プロジェクト マネージャーがより良いプロジェクトを提供できるように、方法論、基準、ツールを組織に備えることでプロジェクトの作業をサポートします。優れたプラクティスを提供し、プロジェクト マネージャーの中心的連絡先となることで、組織の能力を高めます。
PMO の最優先事項: プロジェクト手法を洗練させる
PMO のミッションの中核となるのは、プロジェクト手法の特定と導入です。多くの場合、PMBOK (プロジェクト管理知識体系) や PRINCE2 (制御された環境におけるプロジェクト第 2 版) などの業界標準の手法が取られます。
このようなアプローチは、ISO 9000 に関連する要件や、上場企業の会計および財務開示に要件を課し、コンプライアンスと記録保持の面で財務的に重要なプロジェクトのマネージャーが責任を負うことになった米国のサーベンス オクスリー (SOX) 法などの政府規制要件と一致しています。実際、2002 年の SOX 法の導入は、PMO の普及の理由の 1 つとして挙げられています。
その他の手法には、アジャイル、ウォーターフォール、スクラム、カンバンなどがあります。
PMO の導入
社内に PMO を確立する予定がある場合、専門家はいくつかの重要なステップがあると言います。1 つ目は、上級管理職のサポートを得ることです。エリック・ダーリング (Eric Darling) 氏とジョナサン・ウィッティ (Jonathan Whitty) 氏の研究によると、上級管理職はしばしば PMO に不満を持っています。したがって、期待事項を明確に設定し、主要なリーダーからの賛同を得ることが重要です。次に、現在の状態を分析し、現在の強みと弱みを目録化して、目標の状態を定義します。
Software Advice (ソフトウェア アドバイス) のアイリーン・オロフリン (Eileen O'Loughlin) 氏は、「PMO が戦略的目標を達成できない原因には、管理職からのサポートの欠如、透明性の欠如、集中力の欠如などが含まれます。」と述べています。「このような困難を回避するためのベスト プラクティスとしては、達成可能なビジネス目標の特定、その目標を達成するための戦略的計画の概説、プロジェクト評価基準の策定、適切なレベルの透明性と監視を提供するための PM ソリューションへの投資などがあります。」
独立系プロセス管理コンサルタントのマリア・アーランド (Maria Erland) 氏は、リソースの供給と需要のバランスを取る、プロジェクト ポートフォリオの優先順位付けを行う、戦略的プロジェクトの成功を確実にするなど、最も重要なニーズを特定することを組織に勧めています。最初に取り組むことを 1 つ選び、それを達成するための優先順位を設定します。
他の専門家は、優先順位付けされたプロジェクト リストを作成するなど、素早く実現できる成功を提供し、PMO の受け入れレベルを上げる迅速な対策に取り組むことを推奨しています。
次に、プロジェクト管理オフィスの任務、構造、サービスを設計します。PMO のタスクの範囲が広いほど関係者の期待が高まりますが、同時に失望のリスクも高くなります。PMO の任務は何か、他の部門とどのようにやり取りするのかを組織と話し合います。
The Project Group (プロジェクト グループ) では、PMO を開発するためのステップ トップ 10 として次の項目を挙げています。
- PM の弱点に関する正直な分析
- 完全な関係者分析の実施
- プロジェクト タスクとライン タスクの明確な区別
- 進捗文書の成熟度レベルの特定
- できる限り早期に迅速な成功を達成
- PMO タスク領域の明確な定義
- 開始時はタスク領域が増えすぎないように
- PMO の任務に関する包括的なコミュニケーション
- 開始時から変更管理を設定
- 経営陣による明確な支援
組織目標との徹底した整合性により、PMO の成功可能性を向上
PMO のリーダーは、組織の目標と緊密に連携することが成功の前提条件であることに強く同意しています。「PMO ビジョン、ミッション、目標、目的を設定する際、PMO のリーダーシップは組織のビジョン、ミッション、目標、目的から始め、これらと合致していることを確認する必要があります。」と、BOT International (BOT インターナショナル) の PMO コンサルティング実践責任者、ラカン・サライジ (Rakan Saraiji) 氏は述べています。
「PMO のリーダーシップは、最適な目標と目的を達成するために、関連するすべての関係者のリーダーシップとミーティングを行い、PMO から望む重要な結果について意見を得る必要があります (たとえば、財務部はプロジェクト コストの超過を減らしたいと考え、人事部はプロジェクト リソースの割り当てを改善したいと考えているなどです)。この重要な意見をすべて把握し、PMO の目標を、関連する関係者のリーダーシップの意見の大部分ではないにしても、一部には合わせるようにします。これらのステップにより組織の目標と目的との整合性が確保され、該当する関係者のリーダーシップの全員とまでは行かなくとも、大半の支持を得られます。」と彼は付け加えます。
Expert Program Management (エキスパート プログラム マネジメント) 創設者のデニス・ゲイガン (Denis Geoghegan) 氏は、戦略的整合性を犠牲にして情報リポジトリとしての役割を果たそうとすることに警告を発しています。「失敗した PMO に見られる最も一般的な問題は、ベスト プラクティス、テンプレート、プロセスの蓄積と一元化を成功のベースとし、最終的な目標を将来のプロジェクトの遅延低減としていることです。このように PMO が作られた場合、PMO は組織全体で単に官僚的なオーバーヘッドと同じであると認識されるため、通常は PMO の失敗につながります。」と彼は言います。「PMO を作成するためのより良いアプローチは、PMO を会社の戦略的目標に合わせることです。これにより、PMO はビジネス リーダーシップと協力して、組織に最も価値をもたらすプロジェクトにのみ集中し、その中でビジネスにおける地位を実際に獲得できます。」
戦略的コンサルティング会社、eCameron, Inc. (イーキャメロン) の社長であるトッド・C・ウィリアムズ (Todd C. Williams) 氏は、PMO が敏捷性を失い、明確に定義された目標を中心にするとつまずく可能性があると述べています。「ほとんどの場合、PMO に達成する目標があると、その目標の達成後には存在する必要がなくなります。解散してもよいわけです。」と彼は言います。「そのようなものは、特定の企業の問題に対処するためのタスク フォースと定義した方がよいのです。たとえば、トム・ピーターズ (Tom Peters) 氏は、著書『In Search of Excellence (邦題: エクセレント・カンパニー)』の中で、あるタスクに対し、優れた企業は一時的なグループを作って対応しているが、優秀とは言えない企業では役職を与えていると指摘しています。その結果、不必要なオーバーヘッドが生まれることになります。」
「多くの PMO は官僚的な機関となり、組織の維持が有用ではなくなるほど長期にわたり存在することになります。彼らは利己的で永続的なグループになり、組織の動きを遅くします。」とウィリアムズ氏は言っています。
The American Productivity & Quality Center (米国生産性品質センター) のアドバイザリー サービス ディレクターであるジェフ・ヴァーニー (Jeff Varney) 氏も、同様の見解を述べています。「なぜ PMO は失敗するのでしょうか？彼らは必要なビジネス成果を見失い、純粋な観点からプロジェクト管理に集中し、その結果としてスケジュールや予算は範囲内だが期待される価値は作り出さない、付加価値なしの仕事やプロジェクトが生まれます。」と、彼は言っています。
PMO とベスト プラクティスに関する最も一般的な落とし穴
良い点は、PMO 能力は時間とともに向上するため、続けた分は報われるということです。PM Solutions (PM ソリューションズ) は、PMO の年齢とその能力の間に高い相関関係があることを発見しました。パフォーマンスの高い組織では、PMO の平均存続年数は 6 年ですが、低い組織では 3 年となっています。
PMO のリーダーによると、プロジェクト管理オフィスが失敗する場合、問題は戦略上の調整の他にもいくつかの要因があるということです。以下のような内容が欠けていると言われています。
- 明確な説明責任。「PMO はビジネスのエージェントであり、プロジェクトに出資しているか、所有するビジネス リーダーから権限を与えられています。そのため、PMO はビジネス リーダーと緊密に連携し、ビジネス リーダーは見返りとして PMO や関連する基準/方法論にはタッチしないことになります。PMO は、ビジネスやニーズを切り離して独自に活動することはできません。ビジネスはすべてのプロジェクトを無視したり、非標準的にしたりすることはできません。」とヴァーニー氏は述べています。
- 組織とのバランスのとれた適切な関係。U.S. Postal Service (米国郵便公社) で PMO を設立し、責任者も務めた ハリー・グリーン (Harry Green) 氏は、PMO はプロジェクト チームに対するコーチとしての役割を理解する必要があると述べています。「PMO にゲーム プランがなく、資質や能力不足によりチーム メンバーを最大限に活用していないチームは失敗します。PMO は、有能でありながら戦術的なアプローチを取らねばなりません。目標を明確に理解しながらも、目的達成のため代替案にオープンに耳を傾ける必要があります。成功を収める PMO の多くは、人、プロジェクト、ツール、テクニックに関する経験を駆使して、チームのスピードを上げ、障害を削減します。PMO はそれをすべてまとめ上げるのだと覚えておいてください。」
- 有能で経験豊富な PMO スタッフ。有能なプロジェクト マネージャーの育成と定着は、PMO のコア コンピテンシーの 1 つです。PMO は、重要なスキルを持つ有能な人材を採用し、業界カンファレンスなどのイベント参加を通じて専門性の向上を続ける必要があります。
- 組織との文化的適合性。「組織がプロジェクト ポートフォリオ管理 (PPM) の成熟度を認識し、PMO の目標を組織の成熟度に合わせることが重要です。」と、Software Advice (ソフトウェア アドバイス) のアイリーン・オロフリン (Eileen O'Loughlin) 氏は述べています。「これは、その特定の価値目標を達成するために必要な土台を整えるのに役立ちます。組織の成熟度を大きく超えた目標を設定するのは、PMO が失敗する主な理由の 1 つです。」
- シニア リーダーシップからのサポート。
- 関係者からのサポート。「管理職のサポートは PMO の成功に大きな影響を与えますが、上下の調整だけでは不十分な場合があります。PMO は他のビジネス エグゼクティブと横でつながり、プロジェクト管理のベスト プラクティスの認識と重要性を高める提唱者であることが不可欠です。」と、カリフォルニア州リバーサイド市のプロジェクト管理オフィサー、プラサド・マハレ (Prasad Mahale) 氏は述べています。「ビジネス エグゼクティブとの強力な横のパートナーシップを構築し、維持して、ベスト プラクティスのワークショップを通じてサポートと指導を提供することで、PMO の成功率が向上します。」
- 組織内の高い可視性と信頼性。
- PMO の目的に関する合意。PMO が失敗するのは、「目的のための手段ではなく、ソリューションとして設定されるからです。その場合の PMO は、明確な目的を設定せずに作成されています。『プロジェクトのパフォーマンスを向上させる』というのは明確な目的ではありません。定義されていない問題を解決しようとすると、順調に進めることができません。」と、eCameron, Inc. (イーキャメロン) のウィリアムズ氏は述べています。
- 明確に定義されたポリシー、プロセス、プロジェクトのワークフロー。「運用手順とテンプレートの共有リポジトリを持つことで、プロジェクト管理に大きな違いが生じます。将来のプロジェクトのベスト プラクティスとして学んだ教訓を共有することで、プロジェクト マネージャーはより成功し、組織はより良い結果を達成できます。」と、CenTrak (セントラック) のヘルスケア テクノロジー プロジェクト マネージャー、サラ・ミアシャート (Sarah Meerschaert) 氏は述べています。
- プロジェクトの重要な意思決定を行う権限。
- PMO についての、プロジェクト内および組織に対する確実なコミュニケーション。「コミュニケーション不足は失敗のポイントになることが多いです。プロジェクトはさまざまなソースで構成されており、社内とクライアントの期待事項が明確に定義されていなければ、失敗が待っています。多くの場合、プロジェクトの外部に提出フォームやキックオフ ミーティングを追加するだけで、この問題に対処できます。」とミアシャート氏は述べています。
PMO の成功をサポートするためのその他のベスト プラクティス
他のベスト プラクティスの中でも、スコープ マネジメントは非常に重要であると、McGraw-Hill Education (マグロウヒル・エデュケーション) の PMO シニア ディレクターであるリック・マクロスキー (Rick McCloskey) 氏は述べています。「プロジェクトが失敗する主な理由の 1 つは、スコープ マネジメントが不十分であることです。」と彼は言います。「この場合、プロジェクトの範囲があなたの目的地になります。プロジェクトの目的の具体化と明確化ができないとすれば、それが成功だとどうすればわかると言うのでしょうか？また、測定、管理、予算付け、計画立案をする対象も存在しないのです。スコープ マネジメント不足の影響は広範囲に及びます。コスト超過、遅延、品質の低下が起こり、顧客のニーズを満たさない可能性があります。」
「プロジェクトの開始時点で範囲を明確に文書化し、承認することが不可欠です。担当者には少し時間と労力が必要になるかもしれませんが、落とし穴をコントロールし、回避するのに必ず役立ちます。」と彼は付け加えました。
Software Advice (ソフトウェア アドバイス) のオロフリン氏は、チーム、部門、経営陣を結び付け、ユーザー間の共同作業を合理化するのに役立つツールである PM ソリューションの選択は重要であると述べています。「これらのツールは、重要なビジネス上の意思決定や重要なコミュニケーションのための監査証跡を作成するのに役立ちます。」と彼女は言います。「さらに、プロジェクトのニーズに対する認識と可視性を高め、マネージャーと PMO リーダーが現在のプロジェクトにリソースを割り当て、将来のイニシアチブをより効果的に計画することができます。」
計画プロセスを改良することで、プロジェクトの納品を改善します。まだ実行していない場合は、計画プロセスの一部として関係者の分析を含めます。2 点目として、プロジェクトの範囲、予算、タイムラインに対するチームの能力をよりよく理解することで、プロジェクトの過程で問題が発生した場合に迅速に解決できます。最後に、要求を受けても、プロジェクトの納品を妨げると確認された場合は遠慮なく却下することです。
PMO の成功を測定する方法
他のビジネス プロセスと同様に、PMO のパフォーマンスを追跡し、測定することが重要です。プロジェクトの成功は必ずしもすぐに明らかになるとは限らず、完了後に時間の経過とともに変化する場合もあるため、PMO の優れたメトリックを見つけることは困難です。比較的簡単に実施できる解決策の 1 つは、社内の顧客、ユーザー、関係者に対し、プロジェクトのプロセスと結果に対する満足度の調査を行うことです。
標準化されたプロセスを確立し、プロジェクト選択基準によりイニシアチブを比較して、プロジェクト追跡ツールを使用してプロジェクトの進捗を監視することで、リーダーは有用なパフォーマンス データを提供し、さまざまなイニシアチブに対するリスクと報酬をよりよく分析して、最終的には情報に基づいた投資の意思決定を促進できます。
「私の意見では、PM の標準に関連する最も重要なベスト プラクティスは、組織内のプロジェクト管理の成熟度を高めることを目的として、プロセス改善の継続的な好循環を導入することです。改善度は、期限内のプロジェクトの提供、コスト削減、収益性の面で測定する必要があります。」とゲイガン氏は述べています。
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